Organisatieveranderingen, waar gaat het mis?

Waarom gaat het zo vaak mis bij organisatieveranderingen? En waarom hebben we dat meestal pas zo laat in de gaten? Het antwoord op de tweede vraag ligt vooral verscholen in het feit dat veel organisaties onvoldoende gevoel hebben met de onderstroom. Door technocratisch veranderingen door te voeren, heeft directie en management nauwelijks een idee wat het doet met de medewerkers. Als die sentimenten wel duidelijk worden, is het vaak al te laat. Goed en frequent medewerkerstevredenheidsonderzoek kan helpen om de vinger aan de pols te houden. Maar daarmee is de eerste vraag nog niet beantwoord.

Veranderingen managen

Veranderingen zijn aan de orde van de dag. De wereld om ons heen verandert steeds sneller en wij mogen daarin mee. De Griekse filosoof Heraclitus wist het 500 jaar voor Christus al: ‘De enige constante is verandering.’ Als we dat al zolang weten, waarom hebben we er dan nog steeds zo’n moeite mee? Iemand die daar uitgebreid onderzoek naar heeft gedaan is Dr. Mary Lippitt. In 1987 (ja, toen al!) heeft ze het Managing Complex Change Model ontwikkeld, waarin ze laat zien wat er nodig is om een verandering goed door te voeren en wat de consequenties zijn als dat niet goed gebeurt.

Wanneer is het voldoende?

Het model van Lippitt is briljant in zijn eenvoud. Want als je de verschillende onderdelen bekijkt, snap je meteen dat bij een veranderingsproces ze stuk voor stuk noodzakelijk zijn. Een beetje slimmerik zal nu opmerken dat je dus bij elke verandering er simpelweg voor moet zorgen dat al die onderdelen zijn ingevuld. Maar hoe weet je zeker of het allemaal voldoende is? Hoe weet je of de mensen die de verandering moeten doorvoeren of moeten dragen, inderdaad over de benodigde vaardigheden beschikken? En of ze voldoende middelen ter beschikking hebben om het veranderingsproces tot een goed einde te brengen? Het gaat hier dus niet om het rationele rekensommetje, maar om hoe de mensen het ervaren. En dat kan je meten.

Omdenken en meten

Als je naar de rechterkolom in het model kijkt, zie je wat de mogelijke consequentie is als een onderdeel van het veranderingsproces ontbreekt of onvoldoende aanwezig is. Dus als je gedurende een veranderingsproces kunt meten hoe het staat met het frustratieniveau of hoeveel angst of weerstand er heerst bij de mensen, dan weet je ook aan welke knop je moet draaien binnen het veranderingsproces. Die graadmeter bij medewerkers vormt continu medewerkerstevenredenheidonderzoek. Door voortdurende de vinger aan de pols te houden, kan je een veranderingsproces real time managen en voorkom je dat je achteraf wordt verrast door de onderstroom.