Zoals planten in het regenwoud onderling vechten om het zonlicht, zo strijden atleten samen om het eremetaal en bedrijven om dezelfde klant. Het verschil in inspanning tussen de winnaar en verliezer is soms maar gering, maar het verschil in de beloning is onevenredig groot. Hoe dat kan? Dit kun je in dit artikel lezen.
Herschreven in juni 2020.
De 80/20 regel
We gaan terug naar Italië, halverwege de 19e eeuw. Daar deed econoom Vilfredo Pareto een interessante ontdekking in zijn achtertuin. Hij constateerde dat slechts een klein deel van zijn erwtenplanten voor het grootste deel van de oogst zorgden. Pareto was een econoom met een sterk wiskundige inslag en zijn aantekeningen stonden vol met vergelijkingen. Hij ging op zoek naar vergelijkbare ongelijke verdelingen in andere vakgebieden. En zo ontdekte hij dat in Italië ongeveer 80% van de grond in het bezit was van slechts 20% van de bevolking. In Engeland bleek 30% van de werkende bevolking verantwoordelijk te zijn voor 70% van het totale inkomen. Het Pareto-principe was geboren, wat we nu meestal de 80/20 regel noemen.
De verklaring van de 80/20 regel
We weten nu dat het Pareto-principe achter de 80/20 regel zit, maar daarmee is het fenomeen nog niet verklaard. Hiervoor gaan we terug naar het regenwoud. Stel je voor dat van vijf kiemplantjes er één is die elke dag 1% sneller groeit dan de vier anderen. Dat verschil zie je niet tot je na een half jaar terugkomt. Dan blijkt die ene procent wel substantieel het verschil te maken. Een klein verschil kan dus het op de lange termijn bepalend zijn voor succes.
Want het ene kiemplantje in het regenwoud heeft eerder bladeren dan de anderen en vangt meer zonlicht. Het kan eerder water en voedingsstoffen uit de bodem halen en groeit daardoor nog sneller. Kortom, de voorsprong wordt groter en groter. Op termijn pakt dat ene plantje 80% van alle voedingsstoffen en zonlicht. En daarmee is met de 1% regel de 80/20 regel verklaard. Je hoeft dus niet in één keer zo goed te zijn dan de anderen. Constant iets beter zijn is al voldoende.
Wat is een lerende organisatie?
Een lerende organisatie is gericht op ontwikkeling. Er heerst een lerende cultuur, dit vraagt psychologische veiligheid om fouten te maken. Het tegenovergestelde is een afrekencultuur. Waarbij fouten of dingen die je zegt tegen je gebruikt worden door bijvoorbeeld ontslag of pesten. Een afrekencultuur is wat anders dan een aanspreekcultuur. In een lerende organisatie is men gewend om doelen te stellen en elkaar te helpen deze te halen. Men helpt elkaar door feedback te geven op elkaars gedrag en prestaties. Medewerkers durven elkaar om hulp te vragen en geven elkaar feedback. Hierdoor gaat iedereen steeds beter presteren.
Definitie Wikipedia;
Een lerende organisatie is een organisatie die haar leden of medewerkers in staat stelt de dienstverlening aan te passen aan een voortdurend veranderende omgeving door scholing, ontwikkeling en initiatief te stimuleren.
Bron: Wikipedia
Een goed voorbeeld van een lerende organisatie
Kan je met alle kennis, techniek en transparantie die er tegenwoordig is, nog significant onderscheidend zijn met de 1% regel? Dave Braisford liet in 2012 overtuigend zien dat het mogelijk is. Hij begon in 2009 als wielercoach aan een ‘mission impossible’ door zich ten doel te stellen om met een Engelse wielerploeg de Tour de France te winnen. Hij geloofde stellig in de 1% regel en paste deze consequent in alles toe. Ze begonnen met de meest voor de hand liggende zaken als het materiaal, het trainingsprogramma en de voeding. Toen dat was geoptimaliseerd, gingen ze verder. Ze namen zelf spullen mee naar hotels, zodat de renners beter sliepen en beter uitgerust waren om te trainen. Ze keken zelfs naar de dagelijkse hygiëne, zodat de renners minder vatbaar waren voor ziektes. Door elke dag iets te verbeteren en deze 1% regel consequent toe te passen, geloofde Braisford dat hij met het team binnen vijf jaar de Tour de France zou kunnen winnen. Hij kreeg ongelijk. Het werden er drie… In 2012 won Bradley Wiggings met het team Sky de gele trui. In datzelfde jaar wonnen ze 70% van de gouden medailles op de Olympische Spelen en in 2013 won Chris Froome voor Sky opnieuw de gele trui.
Wat brengt een lerende organisatie?
Aristoteles beweerde in de 4e eeuw voor Christus al: ‘We zijn dat, wat we bij herhaling doen. Perfectie is dan geen daad meer, maar een gewoonte.’ Bij een organisatie bepaalt het gezamenlijk gedrag van de medewerkers de mate van ontwikkeling en groei. Het vraagt een innoverende of lerende organisatiecultuur om te komen tot de 20% die zich onderscheidt van de rest. Veel organisaties komen niet zover, omdat ze te snel succes willen. Succes is een optelsom van heel veel kleine successen. Elke dag een beetje beter. Dat maakt meten van gedrag ook cruciaal. Een onderzoek van Great Place to Work onder bedrijven die in de Fortune top 100 staan, liet zien dat deze bedrijven jaarlijks zo’n 73 uur besteden aan training voor fulltime medewerkers. Bij bedrijven die niet in de top 100 staan, bedraagt dat gemiddeld 38 uur. De topbedrijven noteren een groei die vijf keer zo groot is dan het landelijke gemiddelde. Door frequent het gedrag in je organisatie te meten, maak je ontwikkeling en groei inzichtelijk. Door de resultaten te delen, kom je er achter waar nieuwe groeimogelijkheden liggen. Meer weten over het frequent meten van gedrag?
5 tips om te komen tot een lerende organisatie
Tip 1: Growth mindset
Standford leraar Carol Dweck introduceerde begrippen als ‘fixed mindset’ en ‘growth midset’. Je ziet het terug bij de opvoeding van kinderen. Het ene kind is al overtuigd van wat het wel en niet kan, terwijl het andere kind de neiging heeft om alles te proberen. Dat laatste bereik je in de opvoeding door het proberen te belonen in plaats van het mislukte resultaat te bestraffen. Mensen met een growth mindset hebben de overtuiging dat ze zich altijd kunnen verbeteren. Als organisatie kan je hier in je selectie- en beloningsbeleid rekening mee houden. Vooral het informele beloningssysteem moet gericht zijn op de ontwikkeling van een growth mindset.
Tip 2: Verandering als constante
Richt je organisatie zo in dat systemen en processen verandering stimuleren. Eén verandering doorvoeren heeft niet zoveel zin. Moedig nieuwe initiatieven aan en benader ze met een open en vragende houding. Prioriteer initiatieven op grond van haalbaarheid. Als ze passen binnen de strategie en missie, ga er dan voor. De meeste zullen mislukken, maar die het wel halen zorgen ervoor dat je het verschil maakt en dragen bij aan je dagelijkse 1% groei en ontwikkeling.
Tip 3: Altijd willen verbeteren
Laat medewerkers bewust benoemen op welke manier ze hun werk elke dag 1% beter kunnen doen. Maak dit ook duidelijk zichtbaar op de werkplekken. Ook hier komt de growth mindset weer van pas. Geef complimenten en stel vragen over het proces. Gebruik zinnen zoals;
- ‘Wat ziet het product er mooi uit, je hebt er vast erg je best op gedaan!’
- ‘Je aanpak heeft goede resultaten opgeleverd. Hoe heb je het gedaan en wat kunnen we daar allemaal van leren?’
Tip 4: Organiseer reflectie
Een voorbeeld uit het Harvard Business Review in 2015: een onderzoek onder twee groepen medewerkers bij het Indiase IT-bedrijf Wipro. Beide groepen werkten evenveel uren, met één wezenlijk verschil: de testgroep besteedde aan het eind van de dag een kwartier aan reflectie. Wat hadden zij die dag geleerd? De andere groep werkte dat kwartier gewoon door. De uitkomst van het onderzoek was dat het eindresultaat van de testgroep die reflecteerde 20 procent beter was. Wellicht ben je niet verbaasd over de uitkomst. Reflectie levert feedback op en dat is een essentieel onderdeel van elk leerproces.
Tip 5: Stimuleer openheid
De ene medewerker is opener dan de ander. Vraag dus actief naar ieders mening. Door actief te vragen, voelt niet alleen iedereen zich gehoord; je creëert ook voor jezelf de kans om alle beschikbare informatie te krijgen, zodat je de beste beslissing kunt nemen.
Beloon óók antwoorden die je misschien liever niet had willen horen of die tegendraads lijken. Afwijkingen zijn namelijk de bron van ontwikkeling. Elke stap in de evolutie is voortgekomen uit een afwijking. Als afwijkende meningen worden ontmoedigd, raakt de groei van het team of de organisatie ook geblokkeerd.
Door regelmatig onderzoeken onder medewerkers te houden en de resultaten beschikbaar te maken, ontstaat er een gezamenlijk eigenaarschap van de resultaten. Het is niet alleen het management dat iets met de resultaten moet doen. Het resultaat is namelijk van iedereen. Iedereen zal er dus iets mee moeten doen. Vanuit het gemeenschappelijke eigenaarschap ontstaan initiatieven tot verbetering. Vraag dus ook actief aan medewerkers wat ze zelf met de resultaten willen gaan doen.
