Betrokkenheid en bevlogenheid. We willen het allemaal. In de ideale wereld gaan we allemaal fluitend naar het werk, zijn onze collega’s onze beste vrienden en zorgt samenwerking niet alleen voor werkplezier, maar ook voor extra productiviteit. Ook bij Microsoft leefde dat beeld, tot twee leden van het medewerkers analyseteam wat dieper gingen graven in het werkgeluk van de medewerkers. Het leverde een verrassend, nieuw inzicht op.
Dawn Klinghoffer en Elisabeth McCune merkten dat in het onderzoek naar betrokkenheid van medewerkers de resultaten weliswaar goed waren, maar dat er meer schuil ging achter de antwoorden. Ze besloten aanvullend onderzoek te doen met kortere vragenlijsten in een hogere frequentie in plaats van de jaarlijkse ellenlange enquête. In hun poging om betrokkenheid beter en vooral breder te definiëren, kwamen ze tot de conclusie dat het niet de betrokkenheid, maar de gedrevenheid van de medewerkers was dat moest worden onderzocht.
Motivatie
Bij Microsoft staat gedrevenheid voor “to be energized and empowered to do meaningful work”. Deze nieuwe gezamenlijke ambitie was in het leven geroepen nadat medewerkers terugkeerden naar kantoor vanuit de coronalockdown. Uit de eerste onderzoeksresultaten bleek dat medewerkers goed scoorden op empowered en meaningful work. Energized kreeg weliswaar een voldoende, maar scoorde wel significant minder. Voor Klinghoffer en McCune was dat aanleiding om aanvullend onderzoek te doen.
Balans werk-privé
Uit dat aanvullende onderzoek kwam naar voren dat gedreven medewerkers hun baan en werkomgeving ervaarden als open, inclusief, gericht op samenwerking, flexibel en goed gefaciliteerd. De minder gedreven medewerkers hadden het over hokjesgeest, bureaucratie en gebrek aan samenwerking. Ze ervaarden een gebrek aan autonomie en zagen zichzelf als een tandwiel in een grote machine. Wat ze ook opviel was dat in het onderzoek het management een ruime voldoende kreeg, maar de balans werk-privé aanzienlijk minder goed scoorde; zeker in vergelijking met de waardering van dit aspect voor de lockdowns.
Samenwerken en autonomie
Een nadere analyse van de data volgde en wat bleek: medewerkers die gemiddeld 5 uren minder per week werkten en ook 5 uren minder met anderen samenwerkten, bleken meer tevreden over de balans werk-privé dan anderen. Ze hadden gemiddeld ook meer uren beschikbaar voor focus op hun werk en aanzienlijk minder collega’s in hun sociale netwerk. Klinghoffer en McCune concludeerden uit deze cijfers dat er grenzen zitten aan samenwerken als het gaat om autonomie en de balans werk-privé. Medewerkers die veel met anderen samenwerken lopen het risico hier ook buiten werktijden mee bezig te zijn en daarnaast hun “eigen” werk niet af te krijgen.
Frequent onderzoek
Hybride werken blijkt geen garantie voor een betere balans in werk en privé. De veronderstelde autonomie die het thuiswerken oplevert, is maar schijn als je constant “aan” moet staan in verschillende projecten en talloze overleggen. Het onderzoek van Klinghoffer en McCune heeft laten zien dat het de moeite loont om dieper te graven in medewerkerstevredenheid, betrokkenheid en gedrevenheid. Dat kan met goed onderzoek, waarbij het frequent monitoren van de ontwikkelingen onder medewerkers de basis vormt. Solkie is gespecialiseerd in frequent onderzoek onder medewerkers. Wil je daar meer over weten? Bel Solkie.
