Als teamleider wil je maar één ding: het beste halen uit je team. Om te zorgen dat je team blijft leren en zich continu verder ontwikkelt, haal je als teamleider alles uit de kast. Een van de technieken die je ter beschikking hebt, is het geven van feedback. Feedback geven werd lange tijd beschouwd als dé manier waarop teamleiders hun teamleden dagelijks konden stimuleren om beter te worden. Maar die overtuiging is intussen minder stellig. Feedback alleen is niet meer voldoende.
Wat verstaan we onder feedback?
Feedback is een terugkoppeling aan iemand over het effect van zijn/haar gedrag of prestaties. Dit is waardevol om te ontvangen als je jezelf, je product of dienst wilt verbeteren. Feedback is in principe positief en opbouwend geformuleerd. Het gaat dus om een reactie van jou op het gedrag van iemand anders. Vragen stellen is dus geen feedback, hoewel veel leidinggevenden daar anders over zullen denken. Een gesprek is dus ook geen feedback in de strikte zin van het woord. Op een goede manier feedback geven is ook best lastig, maar zeker te leren. Lees hier meer daarover.
Vechten of vluchten
In de praktijk blijkt dat feedback niet altijd het gewenste effect heeft. Zelf merk ik dat het best willekeurig is. De ene keer gaat het goed en de andere keer werkt het niet zoals ik dat graag zou willen. Neurowetenschappers hebben daar onderzoek naar gedaan en kwamen tot de conclusie dat als mensen feedback krijgen, ze dit instinctief kunnen interpreteren als een bedreiging, wat vervolgens een afweerreactie kan uitlokken (ook wel bekend als vechten of vluchten). Als deze reactie eenmaal actief is, wordt het leren geremd. Met andere woorden; constructieve feedback kan mensen ervan weerhouden te leren. Tenzij feedback op een andere manier wordt aangepakt.
De pijpleiding van ontwikkeling
David Peterson was directeur Executive Coaching & Leadership bij Google tot september 2020. Van zijn hand is een artikel gepubliceerd in het Evidence-Based Coaching Handbook. In dit artikel legt hij de pijpleiding van ontwikkeling uit, dat bestaat uit vijf noodzakelijk voorwaarden om te leren:
Wat Peterson beweert in zijn artikel is dat leren alleen optimaal kan plaatsvinden als aan alle vijf voorwaarden is voldaan. Wil je dus het leren van iemand verbeteren – lees het effect van feedback verbeteren – dan zul je op zoek moeten gaan naar de belemmerende voorwaarde oftewel het deel van de pijpleiding waar het knelt.
Een voorbeeld van de knellende pijpleiding
Met een praktijkvoorbeeld wordt misschien duidelijker wat Peterson bedoeld. Stel dat je iemand in je team hebt die te veel hooi op de vork neemt. Dat teamlid weet dat ook van zichzelf, maar heeft moeite met delegeren. Hij/zij is bang dat delegeren alleen meer tijd kost. Als je deze situatie langs de pijpleiding van ontwikkeling legt, zie je dat het teamlid het inzicht, de bekwaamheid en de mogelijkheid heeft om te delegeren, maar dat het ontbreekt aan motivatie en het gevoel van verantwoordelijkheid. Vandaar dat we vaak zeggen dat we geen tijd hebben voor dingen waarvoor we niet gemotiveerd zijn of ons niet verantwoordelijk voor voelen. In deze situatie zou je met feedback aan de slag kunnen gaan, maar volgens Peterson is er een betere aanpak.
GAPS
Peterson beschrijft een model waarin hij uitlegt welke informatie mensen nodig hebben om hun inzicht en motivatie te vergroten. Dat model noemt hij zelf GAPS, wat een afkorting is van Goals, Abilities, Perceptions en Success Factors. Het onderstaande model is een Nederlandstalige versie van GAPS.
ls je feedback in dit model zou plaatsen, zit je aan de linkerkant. Je neemt iets waar en je geeft feedback op die waarneming. Vaak betreft het gedrag waarop je feedback geeft, met als doel de vaardigheden van iemand te verbeteren. Wat Peterson wil toevoegen is het waarom. Je gaat je teamleden helpen om na te denken over waar ze heen willen: hun doelen en succesfactoren.
Als teamleider het leerproces verbeteren
Wat Peterson toevoegt aan de conventionele benadering van leren en ontwikkelen door feedback is het volgende: leiders die het leerproces van hun team willen maximaliseren, moeten ‘feedback geven’ vervangen door ‘gesprekken voeren over ontwikkeling’. Met andere woorden: minder klassieke feedback, meer actieve coaching. Nu ben ik de laatste die gaat zeggen dat je moet stoppen met het geven van feedback aan je team. Zoals ik in eerdere blogs heb geschreven, biedt het voordelen om iedereen in je organisatie te leren en te stimuleren om feedback te geven. Een-op-een-gesprekken over de ontwikkeling van je teamleden kunnen je helpen meer de diepte in te gaan en zo het leren van je team te vergroten. Dat gaat verder dan alleen feedback.
Een voorbeeld van een ontwikkelgesprek
Als je met een teamlid een ontwikkelgesprek aangaat, zou dat er als volgt uit kunnen zien:
Stap 1 Stel een hypothese op van de belemmering
Waar zit je teamgenoot in de ontwikkelingspijpleiding? Weet hij/zij wat ze moet gaan ontwikkelen? Is hij/zij gemotiveerd om dat te doen? En heeft hij/zij de benodigde capaciteiten en de mogelijkheid om die in de praktijk te brengen?
Er kunnen meerdere beperkingen zijn. In dit stadium weet je het niet zeker. Maar het vormen van een hypothese gaat je helpen om het gesprek te concentreren op de meest productieve vragen.
Stap 2 Onderzoek en herhaal
Zoals je inmiddels vast wel weet, ben ik een fan van het stellen van vragen (Solkie, groei door te vragen). Om je eigen nieuwsgierigheid positief in te zetten voor je teamlid, vraag je je eerst voor jezelf af waar hij/zij in de pijpleiding mogelijk wordt belemmerd en pas je vervolgens je vragen daarop aan.
Onderstaand een aantal vragen die je kan stellen om je teamleden te laten groeien;
Let op! Het doel is niet om je eigen inzicht en motivatie te veranderen of te verbeteren, maar om je teamleden verder te helpen. Onthoud dat het leren in hun hoofd moet gebeuren en niet in dat van jou. Door te vragen help je iemand groeien.
Stap 3 Sluit af met een concrete vervolgstap
Tijdens een gesprek kan je teamlid nieuwe inzichten, mogelijkheden en motivatie ontdekken om zichzelf te ontwikkelen. Vraag ze om af te sluiten met het benoemen van wat ze van het gesprek hebben opgestoken. Ze uitdagen om hardop te zeggen wat ze hebben geleerd, is een nuttige manier om het leerproces te vergroten.
Vraag ze vervolgens wat ze hierna gaan doen. Inzichten zijn namelijk erg vluchtig, dus je moet heel concreet de volgende stap maken zodra ze weten wat ze moeten doen. Hoe kleiner en concreter die stap is, hoe groter de kans dat deze ook wordt gezet. Stel ze, nadat ze de stap hebben beschreven, nog de vraag: ‘Wat kunnen we hier concreet over afspreken?’
Feedback en coaching
De volgende keer dat je de neiging hebt om je team feedback te geven… pauzeer dan even en reflecteer. Wat zou in dit geval waardevoller zijn – feedback of coaching? Het één-op-één gesprek inzetten om je team te coachen op de gebieden die voor hen het belangrijkst zijn, biedt jou de grootste kans om hun ontwikkeling te versnellen. Pak deze kans om ze actief te coachen en je zult zien dat de resultaten volgen.
Wil je meer inzicht in waar je team nu staat en hoe zij zich ontwikkelen?
Probeer het nu zelf uit.
Bronnen
In an article published in the Evidence-Based Coaching Handbook, Peterson
https://medium.dave-bailey.com/the-ultimate-guide-to-developing-people-5fc35f736386
