Medewerkers die met plezier naar hun werk gaan, zijn productiever en minder vaak ziek. Ze tonen meer betrokkenheid en stromen minder snel uit. De nieuwe generatie medewerkers vindt het belangrijk om zichzelf te ontwikkelen. Naast een carrière vinden ze persoonlijke groei een must en willen ze door hun werkgever daarin worden gefaciliteerd. Ook moet werk leuk zijn en voldoende afwisseling en uitdaging bieden. Dit alles maakt het belang van een goed functionerings- en beoordelingsgesprek nog groter. Toch laat de praktijk zien dat veel leidinggevenden ermee worstelen en bij voorkeur er zo min mogelijk tijd aan besteden. Een gemiste kans en een ‘luxe’ die je je in deze tijd niet meer kan veroorloven.
De klassieke cyclus
De weerzin van leidinggevenden is best te begrijpen. De manier waarop de gesprekkencyclus in veel organisaties is ingericht, zorgt ervoor dat tweemaal per jaar een leidinggevende aan niets anders toekomt dan gesprekken voeren met medewerkers en de berg voorbereiding en verslaglegging die daarmee gepaard gaat. Een berg waar je als leidinggevende tegenop ziet en die je dus het liefst voor je uit schuift en anders zo snel en gemakkelijk mogelijk achter je wilt laten.
Tijd voor het goede gesprek
Als HR professional zou je het graag anders zien. Je gelooft in de continue dialoog. In plaats van tweemaal per jaar het verplichte nummertje zou je graag zien dat medewerker en leidinggevende gemotiveerd zijn om voortdurend interactie te hebben. Dat verhoogt de ontwikkeling en prestaties van de medewerker en het team. Kennis, vaardigheden en talent worden beter benut en dat draagt weer bij aan de motivatie en het werkplezier. Die continue dialoog wordt ook wel het goede gesprek genoemd. De vraag is hoe je dat als HR professional in je organisatie voor mekaar krijgt.
Obstakels
Voor je constructief aan de slag kunt met de continue dialoog, heb je te maken met een aantal mogelijke obstakels dat dit in de weg kan staan. Kijk zelf maar even of deze obstakels op jouw situatie van toepassing zijn. Onderzoek heeft laten zien dat juist deze veel voor komen:
Functieomschrijvingen zijn veel te ingewikkeld gemaakt en dan gaat het met name om de bijbehorende competenties en competentieontwikkeling. Als een leidinggevende het al nauwelijks snapt, dan mag je niet verwachten dat deze kan uitleggen welke persoonlijke ontwikkeling voor de medewerker noodzakelijk of gewenst is.
Voor de medewerker is niet duidelijk wat de relevantie is van een ontwikkeling. Het belang voor de organisatie wordt niet goed uitgelegd en het voordeel voor de medewerker is niet concreet genoeg. De medewerker denkt ‘het zal wel’, maar haakt af zodra het moeilijk of ingewikkeld wordt.
Als de urgentie van een ontwikkeling ontbreekt, gaat deze verloren in de waan van de dag. Een medewerker komt sneller in actie als duidelijk is wat de consequenties zijn als hij/zij geen actie onderneemt. Een leidinggevende pakt sneller de leidende of coachende rol om de medewerker te begeleiden, als hij/zij de gevolgen duidelijk voor ogen ziet als het niet gebeurt.
Er worden veel geschikte momenten voor ontwikkeling gemist, doordat ze worden verzameld voor de twee gesprekken in de cyclus. Leidinggevenden zijn niet gewend om het moment te pakken. Door een recente gebeurtenis aan te wenden als coachings- of ontwikkelmoment, is het effect veel groter dan wanneer het wordt bewaard voor een gesprek dat drie maanden later plaatsvindt. Thuis geef je een kind immers ook meteen een complimentje of het inzicht waarom iets fout ging.
Geheimen van het goede gesprek
De vraag is wat je als HR professional kunt doen om leidinggevenden en medewerkers in de modus te krijgen dat ze als vanzelf het goede gesprek aangaan. Je zult het interessant en daarnaast gemakkelijk voor ze moeten maken. Met de volgende drie tips kun je concreet aan de slag:
1. Maak het ze gemakkelijk
Je maakt het goede gesprek gemakkelijker door te faciliteren in informatie. Voor de leidinggevende betekent dit dat alle benodigde informatie eenvoudig is te vinden. Zorg voor een database waarin een leidinggevende geautoriseerd is om alle relevante informatie met betrekking tot een medewerkers te verzamelen; bij voorkeur met één druk op de knop. Daarnaast is het fijn als de leidinggevende een aantal formulieren en documenten ter beschikking heeft die gespreksvoering en verslaglegging gemakkelijker maken. Dat laatste geldt ook voor de medewerker.
2. Zorg voor structuur
Eenmaal in het goede gesprek wil je graag dat het ook over de goede dingen gaat. Uiteindelijk wil je er graag naar toe dat motivatie, focus en talentontwikkeling concreet worden. Dat kan je bereiken door het gesprek op te delen in drie onderwerpen: hoe gaat het persoonlijk met je, hoe gaat het je huidige rol en positie en waar wil je naar toe? Per onderwerp kan je verschillende vragen aandragen die zorgen voor voldoende diepgang in het gesprek.
3. Pak het moment
Maak zowel leidinggevenden als medewerkers bewust van het feit dat het altijd een goed moment is voor het goede gesprek. Dat wil zeggen dat je niet meteen het gesprek hoeft te voeren, maar ook niet hoeft te wachten tot het functionerings- of beoordelingsgesprek. Als er een aanleiding is, plan dan meteen op korte termijn een gesprek om er samen verder over te praten. Het maakt je bewuster van het moment en zorgt voor meer concrete aanknopingspunten in het gesprek door direct terug te pakken op de gebeurtenis. Het initiatief voor een gesprek kan zowel door de leidinggevende als de medewerker worden genomen.
Veranderen naar het goede gesprek
Als HR professional weet je als geen ander dat als iets een uitdaging is, dat het veranderen van gewoontes en gedrag is. Om medewerkers en leidinggevende te migreren van het klassieke gespreksmodel naar het goede gesprek, zul je duidelijk moeten maken wat het belang is voor de organisatie en de individuele winst is voor beide. Je kunt ze daarnaast faciliteren met tijd en ruimte. Zorg per afdeling voor een aangename, veilige gespreksruimte die altijd beschikbaar is voor het goede gesprek; ook na werktijd. En maak de resultaten van de verandering naar het goede gesprek inzichtelijk. Een van de manieren om die resultaten op een aantrekkelijke en toegankelijke manieren te delen, is puls-onderzoek onder medewerkers. Wil je daar meer over weten? Bel dan Solkie.
