Het laatste onderdeel van de gesprekkencyclus is voor de meeste leidinggevenden en HR-professionals niet de meest geliefde. Tijdens het beoordelingsgesprek worden de prestaties van de werknemer beoordeeld. De uitkomst van het gesprek bepaalt of de werknemer loonsverhoging krijgt of misschien wel een andere functie. Voor de werknemer hangt dus veel af van het beoordelingsgesprek en dat maakt het voor veel leidinggevenden en HR-professionals ook best spannend. Toch kan je veel doen om die spanning weg te nemen.
Gesprekkencyclus
Om te beginnen zetten we de klassieke gesprekkencyclus op een rijtje. Het eerste gesprek is het planningsgesprek. Tijdens dit gesprek plan je samen met de werknemer de doelen voor de komende periode. Meestal is dat een jaar, maar in organisaties die projectmatig werken, kan dat ook per project variëren. Je bespreekt ook wat er nodig is om die doelen te halen. Welke middelen, gedrag, vaardigheden en kennis heeft de werknemer nodig om te kunnen komen tot de verwachte resultaten. Die afspraken leg je vast in een persoonlijk ontwikkelingsplan, afgekort met POP.
Gedurende het jaar of het project plan je samen met de werknemer een functioneringsgesprek. Dat mogen er ook meer dan één zijn. Je bespreekt samen de voortgang van de werkzaamheden, maar ook hoe het met de werknemer gaat. Dit is ook het moment om eventueel de afgesproken doelen bij te stellen, omdat bijvoorbeeld de omstandigheden zijn veranderd. Je kijkt ook samen naar de groei en ontwikkeling van de werknemer en informeert naar de ambities. Alle afspraken voeg je toe aan het POP.
Om de gesprekkencyclus af te ronden, voer je een beoordelingsgesprek. Zijn alle afspraken nagekomen en de doelen gehaald? Als je de cyclus goed hebt uitgevoerd, mag de uitkomst van het beoordelingsgesprek geen verrassing zijn voor de werknemer. Je bent gedurende het jaar met elkaar in gesprek geweest, dus de werknemer weet goed wat hij/zij mag verwachten. Het personeelsdossier, wat je als organisatie verplicht bent om bij te houden, is ook voor de werknemer op elk moment inzichtelijk.
Voorkom verrassingen
De basis voor een goed beoordelingsgesprek ligt dus bij het planningsgesprek. Door verwachtingen heel duidelijk (SMART) te maken en daarnaast heldere afspraken te maken over begeleiding en tussentijdse monitoring, voorkom je misverstanden of verkeerde verwachtingen bij het beoordelingsgesprek. Vertel niet alleen waar je als organisatie naar toe wilt, maar vraag ook welke wensen en ambities de werknemer heeft. Wat heeft hij/zij nodig om die ambities te realiseren?
Als het functioneren van een werknemer niet naar verwachting gaat, grijp dan zo snel mogelijk in. Ga samen in gesprek en vertel de werknemer wat er niet goed gaat en wat er anders moet. Informeer ook naar de oorzaak. Als iemand iets verkeerd doet omdat nooit is uitgelegd hoe het wel moet, is dat waardevolle informatie. Door snel in te grijpen voorkom je dat er bij collega’s irritatie ontstaat of dat er geroddeld wordt. Je laat ook zien dat je betrokken bent. Je geeft de werknemer de kans om te verbeteren. Leg het gesprek en afspraken vast in een verslag en deel dat met de betrokken medewerker.
Nu heb je de kans om het verschil te maken! Het gebeurt te vaak dat er met een werknemer afspraken worden gemaakt over het functioneren en vervolgens gebeurt er tot het beoordelingsgesprek niets meer mee. Juist de follow up na een kritisch gesprek over het functioneren is cruciaal voor het beoogde effect. Zorg dus dat je bijvoorbeeld elke twee weken kort met elkaar aan tafel gaat en de voortgang en resultaten bespreekt.
Wees goed voorbereid
Een andere belangrijke tip voor een goed beoordelingsgesprek is een grondige voorbereiding. Ook dat begint al bij het planningsgesprek. Door van alle gesprekken een verslag te maken en dit te delen met de werknemer, heb je alle informatie voor het beoordelingsgesprek overzichtelijk op een rijtje. Beperk je tijdens het beoordelingsgesprek ook tot de feiten. Geef de werknemer tijd om op die feiten te reageren. Dat is gemakkelijk als de prestaties naar verwachting waren, maar lastiger als het ondermaats was. Door alleen de feiten uit de verslagen te benoemen, die ook door de werknemer zijn gezien, laat je weinig ruimte voor interpretatie of discussie.
We zien steeds meer dat de klassieke gesprekscyclus van een kalenderjaar wordt losgelaten. Door vaker tussendoor het gesprek aan te gaan, problemen in het functioneren meteen aan te pakken en bijzondere prestaties te belonen zodra ze zijn geleverd, is er weinig spannends meer aan het jaarlijkse beoordelingsgesprek. En dat is maar goed ook. In deze wereld waarin alles steeds sneller gaat, duurt een jaar heel lang. Te lang voor een werknemer die ontevreden is en ook te lang voor een werkgever die meer van de werknemer verwacht dan wat hij/zij laat zien.
Meten is weten
Zoals je werknemers individueel frequenter wilt monitoren, wil je ook je ook het functioneren van de organisatie als geheel voortdurend kunnen beoordelen. Als je snel ziet wat de effecten zijn van veranderingen of maatregelen, kan je tijdig ingrijpen of bijsturen. Wil je daar ook meer over weten? Bel dan Solkie.
